כוחו של התת מודע/ ד"ר ג'וזף מרפי - סיכום ספר

המטרה/ אליהו גולדרט

סיכום - עמית ליאור

בספר מנפץ את גולדרט את הדרכים המיושנות בהן היה נהוג עד אותה תקופה למדוד ולנהל מפעל יחד עם שינוי של דפוסי החשיבה שהיו נהוגים באותה תקופה בעיקר במפעלי ייצור אך לא רק.

אלכס רוגו מנהל מפעל כושל, אשר אינו מצליח לשחרר הזמנות במועדן, מקבל מהנהלת הקונצרן אליו שייך המפעל, 3 חודשים להציל את המפעל מסגירה. בעזרתו של יונה, מדען ופיזיקאי והמרצה שלו לפיזיקה מימי האוניברסיטה הוא מנפץ את כל מה שחשב שהוא יודע ומבין בניהול המפעל ואט אט בונה מסגרת חדשנית של ניהול. יונה מנחה את אלכס להבין את מטרת המפעל (להרוויח כסף) ואז עוזר לאלכס ולצוותו למצוא את האילוץ המונע מהמפעל להצליח - במקרה זה משאבי צוואר הבקבוק של הייצור ובאמצעות שינוי המיקוד שלהם, ממדדים מקומיים כגון נצילות למדדים מערכתיים כגון תפוקה, לקבל החלטות נכונות לגבי ניצול יעיל של האילוץ, הכפפת המשאבים לאילוץ ופריצת האילוץ.
תחילה הוא מבין את מה שהיום כבר ידוע לכל – מטרת כל חברה היא להרוויח כסף. לאחר מכן הוא מנסה להבין איך הוא עושה כסף ומדוע מה שחשב קודם כפיריון אינו נכון עוד. הצעדים הללו הופכים את המפעל לרווחי ביותר ולמוביל בחטיבתו, והמפעל ניצל מסגירה. בעקבות ההצלחה מקודם אלכס לתפקיד מנהל החטיבה.
הסיפור המסופר הגוף ראשון של אלכס רוגו שזור בסיפור אישי על רקע היעדרותו מהבית ו"הזנחת" אישתו - ג'ולי כמו ילדיו.

כפי שבאימון, יש חשיבות גדולה להצבת מטרה מדידה, כך גם בתחילת השיחות ביניהם, מבקש יונה מאלכס למצוא את המטרה לשמה המפעל קיים. הצגת המטרה חשובה במקרה המתואר בסיפור, כמו גם במקרים אחרים,  כדי לגבש את כל העושים במלאכה (עובדי המפעל והצוות הניהולי שלו) לטובת השגת מטרה, ברורה ומדידה. מטרה שעצם השגתה תאפשר את המשך פעילותו של המפעל.

יונה, מכוון את אלכס לחשיבה חדשה הפורצת את הגבולות המוכרים שהיו נהוגים במפעל עד כה. בשיחות שלהם, מעלה יונה שאלות המכוונות את אלכס לחשיבה ומציאת הפתרונות המתאימים עבור המפעל שלו. אלכס וציוותו מקיימים פגישות חוזרות ונשנות כדי להבין את הכלים עליהם דיבר יונה וכדי לחפש תשובות לשאלות אותן הציג. כמו בתהליך אימוני בו המאמן אינו מספק את התשובות אלה שואל שאלות המכוונות את המתאמן למציאת תשובות המתאימות עבורו, כך גם דרך הצגת השאלות של יונה, מכוונת את אלכס להבנה כי רק הוא אחראי למציאת התשובות. תהליך החשיבה על השאלות והבעיות במפעל, מסייע לאלכס להבין את הסיבות לבעיות. הבנת הסיבה מובילה אותנו באימון, כמו את אלכס בספר, למציאת חלופות ודרכים אחרות ויצירתיות להשגת המטרות.

אלכס מצליח לגבש את הצוות הניהולי שלו למפגשים לטובת חשיבה משותפת על הדרכים להשגת המטרות  ותשובות לשאלות אותן מציג יונה, כאמור, לאורך כל הדילמות עימם התמודדו. אלכס מצליח להוביל את הצוות תוך הקשבה אמתית ובחינת כל רעיון שמי מבין אנשי הצוות מעלה תוך ענווה מלאה והתמסרות למטרה. אלכס מוביל אווירה של פתיחות לשפע הרעיונות שעלו בדיונים, בשיחות עם יונה ובפגישות בין אנשי הצוות. כך נמצאות תשובות וניתנים פתרונות לשאלות עמן הם מתמודדים. פתרונות אלו תואמים לתנאי המפעל ומאפשרים להם בסופו של דבר לייעל את תהליך הכנת המוצרים ולהתחיל להוצאת הזמנות ללקוחות במועד.

כדי להצליח ולעמוד במשימה המאתגרת להעברת המפעל לפסים רווחיים ולשחרור ההזמנות במועד וכל זאת בשלושה חודשים, מאמץ אלכס, בהכוונתו של יונה, גישה של נחישות גבוהה למציאת הפתרונות והשגת המטרה של רווח כספי. הוא וצוותו בוחרים להשתמש בכלי המדידה הניהוליים החדשים אותם מציע יונה, ובוחנים בנחישות את הדרכים לשחרור ההזמנות הרבות ה"תקועות במפעל". לשם כך הם מצליחים לזהות את "צווארי הבקבוק" לפניהם מצטברים מלאים גדולים המעכבים את השלמת הרכבת המוצרים. לאחר זיהוי צווארי הבקבוק, הצוות הניהולי מוצא פתרונות לצמצם את המלאים הממתינים לעבודה יחד עם הגברת התפוקה של צווארי הבקבוק תוך הגברת שעות עבודה וכ"א בנקודות אלה. בנוסף, הם מצליחים גם לווסת עבודה למקומות שאינם מהווים צווארי בקבוק. בדרך יצירתית זו, נחסך כסף מצד אחד (המלאים מצטמצמים) ומן הצד השני, יעילות העבודה והתפוקה של אזורי צוואר הבקבוק עולים וכך גם התפוקה והיעילות של המפעל כולו.

אלכס רוגו מוכיח כי ברגע שמציבים מטרות ופועלים בנחישות להשיגן, תוך ערעור ובחינה מתמדת על הדרכים בהן פעלנו בעבר, אנחנו מאפשרים לעצמנו להיפתח לרעיונות חדשים ובכך מאפשרים לעצמינו ליהנות משפע הידע שקיים בעולם. תהליך החשיבה לחיפוש פתרונות מהווה התפתחות כיוון שעצם התהליך מוביל אותנו לגיבוש תובנות ובחינה מתמדת של המטרות והדרכים להשגתן. תהליך זה מאפשר לנו ללמוד על היכולות שלנו ומה אנו יכולים או איננו יכולים לבצע. תהליך זה מודגם בצורה מאוד יפה בספר בצורה בה מתנהלות השיחות בין אלכס לבין יונה. יונה מציע לאלכס לחשוב בצורה שונה, כאמור, מדרכי החשיבה הניהולית השגרתיים במפעל ובחטיבה אליה שייך המפעל. אולם, יונה אינו נותן לאלכס הוראות אלה רק מראה לו את הכיוון ומפנה שאלות כדי שאלכס ינסה למצוא לבדו את הפתרונות הטובים עבורו ועבור המפעל שלו. עצם הצבת שאלות אלה, מוביל את אלכס לגיבוש הצוות הניהולי במפעל, עבודה בשיתוף פעולה,  לחיפוש מתמיד של פתרונות ויציאה לפעולה לכיוון המטרה. הפעולות שנוקט אלכס, כל כך יוצאות דופן עד כי המפעל מצליח לצאת מהמשבר תוך זמן קצר מאוד. מנגד, לחלק מעמיתיו בהנהלת החטיבה, נראות דרכיו של אלכס מנוגדות את מטרות החברה. אלכס מצליח לעמוד איתן אל מול הגורמים הניהוליים המערערים על הצלחתו מתוך ביטחון מלא בדרכו (שהושג בשל התהליך המחשבתי העמוק שביצע).

בסופו של דבר הוכח כי החשיבה החדשה של אלכס, הובילה אותו להצלחה מסחררת עם הצלת המפעל מסגירה והפיכתו למפעל הרווחי ביותר בחטיבה אליה שייך. הצלחה זו הובילה אותו לקידום כמנהל חטיבה. לעומתו, מנהלים אשר נצמדו בהתמדה למודלים הניהוליים הישנים, לא הצליחו לייצר שינוי כה עמוק כמו אלכס.

כלים אימוניים הכרחיים לניהול אפקטיבי

הספר מערער על כמה תפיסות ניהוליות בסיסיות שהיו נהוגות בעולם העסקי בעת כתיבתו. כמו כן, הספר מאפשר לקורא להבין כי כדי להיות מנהל טוב עלינו לאמץ מספר כלים בסיסיים:

• ·         גיבוש מטרות – יחד עם רתימת הצוות לכיוון המטרה
• ·         ענווה והתמסרות – פעולה בביטחון עצמי גבוה מבלי לחשוש לבצע פעולות לא שגרתיות תוך התמסרות למטרה.
• ·         אמונה – כדי להצליח לעמוד במטרות המאתגרות עלינו תחילה להאמין כי הן ניתנות להשגה.
• ·         שפע – כדי לעמוד במטרות עלינו לפתוח את התודעה למגוון אפשרויות ולא להיות צמודים לאפשרות אחת בלבד. עצם המודעות כי קיימות אפשרויות נוספות לביצוע מאפשרת לנו לפעול ולטעות כיוון שתמיד יש אפשרות לתקן ולנסות דברים אחרים.
• ·         נחישות מול התמדה – המיקוד במטרה תוך עשייה של דברים יוצאים מגדר הרגיל כדי להשיגה. לעשות ככל הניתן ובדרכים שונות.
• ·         מוכנות להתלכלך – לעיתים, כדי להצליח עלינו לבחור בעשיה שאנו לא כל כך אוהבים או מכירים. אולם, ההבנה כי לטובת השגת המטרות, עלינו לעיתים לבצע פעולות כאלה.
• ·         אין מחיר – עשיה לכיוון המטרה שלנו עלולה לגרור התנגדות או ביקורת מהסביבה. המיקוד במטרה מסייע לנו להתגבר על הקשיים הללו.

מושגים בסיסיים בניהול

לאורך הספר, מעביר גולדרט מספר מושגים הנוגעים לתפיסות ניהוליות ישנות שהיו נהוגות עד סוף שנות השמונים של המאה העשרים ומספר מושגי ניהול חדשים יותר.

בעוד התפיסה הניהולית הישנה הציגה מטרות שונות לעסק כמו:

• 1.       רכישה כדאית
• 2.      העסקת אנשים טובים
• 3.      טכנולוגיה מתקדמת
• 4.      ייצור מוצרי איכות
• 5.      מכירת מוצרי איכות
• 6.      תפיסת פלח שוק
• 7.      קשרי חוץ
• 8.      סיפוק רצונו של הלקוח

רשימה זו מכילה פרמטרים חשובים לניהול מוצלח אולם מהווים רק אמצעי להשגת המטרה הסופית והיא להרוויח כסף. השינוי התפיסתי האמתי בדרך הניהול החדשה היא ההבנה כי רווח כספי הוא המטרה של כל ארגון, חברה או מפעל.  אם החברה לא מרוויחה כסף היא חדלה להתקיים!!!

וכי רק פעולה שמקדמת אותנו לקראת המטרה (עשיית כסף) היא פריונית.

בהכוונת יונה, רוגו מגיע להבנה כי המדדים החדשים להערכת הביצועים לכיוון השגת המטרה:

            1.עמידה בלוח זמנים ובמועדים נקובים

            2.עקומת מלאי

            3.היקף מכירות

            4.היקף תוצאות

כמו כן, מאפיין רוגו בעזרת ציוותו מדדים החיוניים לדעת האם החברה מרוויחה כסף:

            1.רווח נקי

            2.תשואה על ההשקעה (תע"ה)

            3.תזרים מזומנים

יונה מספר לרוגו כי הוא פיתח מערכת של מדדים שונים המגדירים את המטרה של עשיית כסף בצורה טובה מאוד ומאפשרים גם לפתח כללי תפעול בניהול המפעל:

            1.תפוקה - השיעור שבו מערכת יוצרת כסף באמצעות מכירות (אם אתה מייצר משהו ואינך מוכר                   אותו זו אינה מכירה)

            2.מלאי - כל הכסף שהשקיעה המערכת ברכישת דברים שיש בכוונתה למכור.

            3.הוצאות תפעול - כל הכסף שהוציאה המערכת כדי להפוך מלאי לתפוקה

בכדי להשתמש במדדים שלעיל להערכת פריון יש להגדיר את המטרה במונחים של המדדים.

ההגדרות החדשות כוללות את המילה כסף:

1.      תפוקה = הכסף שנכנס.

2.      מלאי = הכסף השוטף שנמצא בתוך המערכת כרגע.

3.      הוצאות תפעול = הכסף שאותו צריך להוציא כדי לממש את התפוקה.

מדד אחד בשביל כסף שנכנס, מדד לכסף שתקוע בפנים ואחד בשביל הכסף שיוצא החוצה. כל כסף שהחברה מפסידה הוא הוצאות תפעול, לעומת זאת, כל השקעה שהחברה יכולה למכור הוא מלאי.

תובנה נוספת שרוגו וציוותו קיבלו במהלך הדרך היא כי כדי שהחברה תוכל להרוויח כסף צריך הערך של המוצר והמחיר שנגבה להיות גבוה יותר מסכום ההשקעה במלאי יחד עם סה"כ הוצאות התפעול ליחידה של כל מה שנמכר.

לשם כך, מחלק רוגו גורמים במפעל לפי ההגדרות החדשות:

• מכונה: אותו חלק במכונה שאותו אפשר למכור = מלאי, הפחת = הוצאות תפעול.
• שמן סיכה/חומר שנפסל/עלויות החזקת מלאי = הוצאות תפעול
• ידע שעוזר להפוך מלאי לתפוקה = הוצאות תפעול, מכירת הידע (פטנט ידע טכנולוגי) = מלאי.

פראדיגמה נוספת אותה מנפץ יונה היא: "מפעל שעובד כל הזמן אינו מפעל יעיל"(עמוד 90). וויסות כושר הייצור (פיטורים) => קיצוץ בהוצאות => שיפור בהוצאות התפעול אך המכירות לא גדלות והמלאי לא קטן. זוהי דרך לשיפור מדד אחד ( קיצוץ הוצאות התפעול).

יש להבין שהמטרה איננה הקטנת הוצאות התפעול כצעד בפני עצמו. המטרה איננה  שיפור מדד אחד בחלל ריק אלה היא הקטנת הוצאות תפעול יחד עם הקטנת המלאי והגדלת התפוקה.

כדי להצליח לאזן בין הביקוש לבין הייצור תוך עמידה בלוחות הזמנים של אספקת מוצרים, אלכס מייצר מודל המאפשר שליטה ביצור תוך התחשבות ביכולת ובקצב העבודה במפעל:

• אסור לאזן את כושר הייצור עם הביקוש.
• יש לאזן את שטף התוצרת בתוך המפעל (ולא את כושר הייצור) עם בקושי השוק.
• צוואר הבקבוק קובע את כושר הייצור האפקטיבי של המפעל.
• לכן, יש לוודא שהשטף העובר בצוואר הבקבוק יהיה שווה לביקוש השוק.
• צווארי הבקבוק הם כורח המציאות ויש לפקח עליהם כדי לעמוד בביקוש כיוון שהם קובעים את הקצב, המהירות.

פועל יוצא מכאן:

כושר הייצור של צווארי הבקבוק = לכושר הייצור של המפעל ולכן:

העלות הממשית של צוואר הבקבוק = ההוצאה הכוללת של המערכת/ מספר השעות שצוואר הבקבוק עובד.

לכן אין לבזבז את זמני העבודה בצוואר הבקבוק.

בעקבות התובנות הללו, אלכס מקבל מספר החלטות ניהוליות בקשר לצוואר הבקבוק, שמשנות את תהליכי העבודה במפעל:

1. לא נותנים לו לשבת ללא מעשה בזמן הפסקת הצהריים.
2. לא משכירים אותו.
3. לא מעבירים דרכו פגומים.
4. לא נותנים לו לעבוד על חלקים שאין בהם צורך ייצור מלאי שאינו בתחום של ביקוש  שוטף.

רעיונות ותובנות ניהוליים נוספים שעלו בתהליך החשיבה הקבוצתית הם:

אם מחשבים את הזמן שעובר מרגע שחומר נכנס למפעל ועד לרגע שהוא יוצא ממנו כחלק של מוצר מוגמר, ניתן לחלק את הזמן הזה לארבעה שלבים:

כוונון- הזמן בו הפריט מחכה לאמצעי הייצור בעוד אמצעי הייצור מכין עצמו לייצור.

עיבוד- הזמן שבו עובדים על הפריט משנים אותו ומעלים את ערכו.

תור- הזמן בו ממתין הפריט עד שאמצעי הייצור יתפנה אליו.

המתנה- זמן שפריט מחכה לפריט אחר כדי שאפשר יהיה להרכיבם יחד.

• כוונון ועיבוד- הם רק נתח קטן מהזמן הכולל שעובר על כל פריט.
• התור וההמתנה זה רוב הזמן שעובר על הפריט ששוהה במפעל
• לחלקים שעוברים דרך צווארי הבקבוק התור הוא הנתח העיקרי שכן הפריט תקוע לפני צוואר הבקבוק זמן רב

בחלקים שעוברים דרך אמצעי ייצור שאינם צוואר בקבוק ההמתנה היא הנתח העיקרי, שכן הם ממתינים ליד קו ההרכבה לחלקים המגיעים מצוואר הבקבוק. פועל יוצא מכך הוא כי, צווארי הבקבוק הם אלו שמכתיבים את זמן השהייה, ולפי סדר זה הרי שצווארי הבקבוק מכתיבים את המלאי בה במידה שהם מכתיבים את התפוקה.

הקטנת מנות הייצור בחצי - מצמצמים בחצי גם את הזמן המושקע בעיבוד מנת הייצור- מצמצמים גם את התור וההמתנה בחצי- מצמצמים בערך בחצי גם את משך הזמן שחלקים שוהים במפעל - כל תקופת ההספקה מתקצרת.

כשפחות זמן מתבזבז על שהיית חלקים בערימות, עולה מהירות השטף של החלקים- משך זמן ייצור מהיר יותר של הזמנות- הלקוחות מקבלים את הזמנותיהם מהר יותר.תקופת ההספקה של מוצרים קצרה יותר ואז יכולת להיענות ללקוחות מהירה יותר וכך ניתן להשיג יתרון בשוק.

עקב הקיצוץ במנות הייצור עלה זמן הכיוונונים של המכונות פר חלק (יש פחות חלקים וזמן הכיוונון הוא קבוע), ולכן נראה היה כאילו עלתה עלות החלקים.

מבחינה פיננסית אין זה משנה ( מייצרים באותה עלות- מקטין את הוצאות התפעול), אולם מבחינת הרושם דבר זה אינו מתפרש טוב. ע"פ כללי חשבונאות מקובלים, עלויות החלקים מבוססות כולן על עבודה ישירה.

הדרך שבה מחשבים את העלויות:

1. עלות חומרי הגלם
2. עלות עבודה ישירה
3. נטל = עלות עבודה ישירה כפול עלות חומרי הגלם – ועל כן "על הנייר", אם עלות העבודה הישירה עולה- עולה גם הנטל.

עם יותר כיוונונים – עולה עלות של ייצור החלקים "על הנייר" אולם בפועל ההוצאות הממשיות לא השתנו כלל. למעשה, עלות החלקים ירדה מאז שנקטו במידות הקטנות יותר של מנות הייצור: המלאי הוקטן וכמות הכסף שהוכנסה באמצעות המכירות גדלה כך שאותו נטל, אותה עלות עבודה ישירה, מחולקת עכשיו על פני יותר תוצרת על ידי כך שמייצרים יותר ומוכרים יותר תוצרת באותה עלות. הוצאות התפעול של המפעל ירדו ולא עלו. התחשיב טועה משום שהוא יוצא מתוך הנחה שכל העובדים במפעל תמיד עסוקים כל הזמן, ומשום כך כדי לעשות כיוונים נוספים צריך להעסיק עוד אנשים- וזה אינו נכון.

לאחר הצלחת השינויים הניהוליים במפעל רוגז וצוותו הכינו רשימה של תהליכים שיש לערוך ובצידן שינויי הגדרות כך שצוואר בקבוק => אילוץ

מייצור עוברים לשחרור חומרים. משם עוברים לביקוש שוק וחוזר חלילה.

1. זיהוי אילוצי המערכת (צווארי הבקבוק)
2. מחליטים כיצד לנצל את אילוצי המערכת (צווארי הבקבוק)
3. מכפיפים את כל היתר להחלטה שלעיל.
4. מצמצמים את מגבלות אילוצי המערכת (צווארי הבקבוק)
5. אם בצעד קודם נשבר צוואר בקבוק (אילוץ) חוזרים לצעד 1 אך אסור להרשות שהאינרציה תגרום לאילוץ במערכת.

בפגישות הסיכום בטרם המעבר של אלכס לניהול החטיבה, הוא יושב עם הצוות הניהולי של המפעל כדי לגבש מסכנות מהתהליך המחשבתי שעברו יחד להצלת המפעל.

הצעד הראשון - לזהות את בעיית היסוד.

1. תהליך החשיבה הראשון צריך להוביל אותנו אל התשובה לשאלה "מה לשנות".
2. תהליך החשיבה השני צריך להוביל ותנו אל התשובה לשאלה " את מה לשנות".
3. תהליך החשיבה השלישי יהיה " איך לגרום לשינוי".

יש לדעת כיצד לאתר את בעיית היסוד, אפילו בסביבה מורכבת ביותר יש להיות מסוגלים לבנות ולבדוק פתרונות אשר באמת מחסלים את כל התופעות השליליות בלי ליצור תופעות שליליות חדשות.

מעל לכל יש להצליח לגרום לשינוי, בלי לעורר התנגדות, אלא לעורר התלהבות, יש ללמוד לפתח תהליכי חשיבה ומוטיבציה.

יש לדעת כיצד לאתר את בעיית היסוד, אפילו בסביבה מורכבת ביותר יש להיות מסוגלים לבנות ולבדוק פתרונות אשר באמת מחסלים את כל התופעות השליליות בלי ליצור תופעות שליליות חדשות.

מעל לכל יש להצליח לגרום לשינוי, בלי לעורר התנגדות, אלא לעורר התלהבות, יש ללמוד לפתח תהליכי חשיבה ומוטיבציה.

ארגונים הם שרשראות עם חוליות תלויות ובלתי תלויות. חוזקה של השרשרת נקבע על פי החוליה החלשה ביותר. זה תמיד נכון בכל דבר בחיים. תמיד צריך לזהות מהי החוליה החלשה.

1. מזהים את צוואר הבקבוק / אילוץ ובעיית היסוד.
2. מחליטים כיצד לנצל את האילוצים.
3. מכפיפים את כל היתר להחלטה שלעיל.
4. מצמצמים את מגבלות אילוצי המערכת.
5. אם נשבר אילוץ חוזרים לשלב 1.

סיכום

הספר "המטרה" מתאר את השתלשלות העניינים בהפיכת מפעל כושל למפעל מרוויח בתוך זמן קצר. הוא מציג את דרכי הפעולה שנקט מנהל המפעל לטובת שינוי הגישה שלו ושל עובדי המפעל כדי לשנות את מצב המפעל. העלילה שזורה במגוון רחב של כלים אימוניים וניהוליים לטובת ניהול משברים ועשייה לטובת השגת מטרות.

הספר אינו מתאר רק סיפור מקרה אלה מביא גישה והלך רוח מיוחדים החשובים לכל מנהל בפרט ולכל אדם בכלל כדי לנסות, לשנות ולשלוט בתוצאות בעתיד. בנוסף, מפרט גולדברט בצורה בהירה ומובנת עד כמה שניתן, את השיטות הניהוליות שהיו נהוגות בשנים שלפני כתיבת הספר יחד עם הדרכים החדשות לניהול. כל מי שיבחר בכך, יוכל למצוא בספר זה, כלים למדידה איכותית של הרווחים של כמעט כל מפעל, חברה או ארגון. כלים אלה, מלויים, כאמור, גם בדרכי החשיבה הנחוצים לטובת גיבוש והשגת המטרות.

מעל לכול, מוכיח הספר כי על מנת להתקדם ולהצליח הן בחיים והן כחברה, יש ראשית לגבש מטרה המחוברת לערכים שלנו, כאנשים או כמנהלים. גיבוש המטרה הוא שיאפשר לנו לחשוב ולבחון דרכים ויעדי ביניים שעלינו לשאוף ולבצע בדרך אליה. אדם או ארגון חסרי מטרה נכונה, משולים לשייט בסירה חברת משוטים הנתונה לחסדי הגלים והרוח בכיוון שלה.